IKEA, Ford, Kemppi, KONE, Fazer, Sanoma… Perheyritykset ovat talouden tukipilareita niin maailmanlaajuisesti kuin Suomessakin. Vaikka perheyritykselle ei ole yksiselitteistä määritelmää, keskeistä on kuitenkin yhden perheen tai suvun suuri omistusosuus ja siitä seuraava päätäntävalta yrityksessä.

Olen ollut urani aikana osa monen perheyrityksen uudistumista. Usein roolini on ollut olla ns. tehosekoitin tai uuden suunnan esiinpuristaja ja tärkeiden asioiden tunnistaja. Asiakkaana perheyritykset avautuvat monesti hitaammin, ja melkein kuin ihmissuhteissa, luottamus täytyy ansaita. Mutta kun luottamus on syntynyt, kutsu tulee myös suvun illallispöytään – kuvainnollisesti. Ja monet näistä perheistäni pitävät yhteyttä edelleen, vaikka emme tee aktiivisesti töitä yhdessä. Mitä olen näissä pöydissä oppinut?

No ainakin sen, että nykyaikana tyypillinen start-up-ajattelu on lähinnä vastakkainen perheyritysten ajattelun kanssa. Start-upeissa kokeillaan ja epäonnistutaan nopeasti. Kohautetaan hartioita ja siirrytään uuteen yritykseen tai asiaan. Perheyrityksissä taas monesti vuosikymmeniä pitkä historia ohjaa tekemistä. Halutaan varmistaa, että yritys jatkaa toimintaansa myös tulevien sukupolvien aikana. Tasapainotellaan perinteiden ja uudistumisen, lojaliteetin ja yksilöohjauksen ja perheen varallisuuden ja yritystoiminnan kasvun välillä. Strategisesti tärkeää on ymmärtää omistaja- ja liiketoimintastrategian suhdetta, usein myös haastaa tarkentamaan näitä.

Olen myös oppinut, että perheyritysten keskuudessa on usein vahva usko perheen kantavaan voimaan – sen uskotaan tuovan yritykselle erityistä kilpailuetua. Myös Kalevi Tourusen väitöskirjan mukaan perheyritykset pitävät keskimäärin muita yrityksiä parempaa huolta sekä työntekijöistään että kannattavuudestaan, joten ihan tuulesta temmattu tämä ajatus ei suinkaan ole. Ei tehdä mitään hullutuksia, koska ollaan oikeasti vastuussa vaurauden kertymisestä, paitsi yritykselle myös omalle suvulle. Tämä on myös juuri se toimintatapa, johon useimmat yritykset pyrkivät: vastuunkanto ja yrittäjämäinen tapa tehdä. Perheyrityksissä tämä on usein sisäänrakennettuna. Ja koska johto toteuttaa toimintatapaa oman kulttuurinsa ja arvojensa kautta, sitä noudattaa myös laajennettu suku, eli työntekijät. Aidosti, ilman suuria arvojumppia tai jalkautuksia. Tämä jätetään usein brändinrakennuksessa ja strategisessa johtamisessa huomiotta.

Itse koen, että perheyritykset ovat valmiita olemaan lähellä työntekijöitään ja asiakkaitaan. Omassa työssäni on erityisen tärkeää ohjata strategiat arkeen linkittyneiksi ja sellaisiksi, jotka ovat totta. Sen sijaan uudistuminen verkostoitumisen tai yhteiskehittämisen kautta on monesti erityisesti PK-sektorilla vielä vierasta, tai myös tutkimusten mukaan se koetaan hankalaksi. On totuttu tekemään ja säilyttämään omalla perheellä yrityskulttuuria, ja samanaikaisesti uusien verkostojen rakentaminen on perheyrityksille haastavaa. 

Perheyritykset kasvavat tällä hetkellä pääasiassa yritysostojen kautta. Kilpailukyvyn kannalta erilaiset yhteistyökumppanit ja heidän mukanaan tuoma osaaminen ovat kuitenkin nykyään lähes pakollisia tapoja uudistaa – sekä usein myös helpompia ja kustannustehokkaampia kuin yritysostot tai fuusiot. Näiden uusien tapojen ja tarpeiden tunnistaminen kuuluu myös meidän työhömme. Olen saanut todistaa uusien avausten tekemistä useammassakin perheasiakkaassani.

Perhemäisyys ei yksin riitä menestymään nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Perheyritysten on uudistuttava ymmärtämällä toimintaympäristön ja erityisesti asiakkaiden tarpeiden muutoksia. Esimerkiksi aktiivinen tuotekehitys, muuttuvan liiketoiminnan ymmärrys, teknologiat, markkinointi, viestintä ja kansainvälistyminen ovat Ilmeessä meidän tapamme auttaa perheyrityksiä kasvamaan ja uudistumaan.

Kun aloitamme yhteistyön uuden perheen ja suvun kanssa, en voi taata mitä tapahtuu, mutta sen voin luvata, että edessä on elämänmakuinen matka. Se tarkoittaa purkamista, rakentamista sekä valintoja. On yhtä tärkeää päättää, mihin investoi kuin mihin ei. Seuraavan sukupolven perheyritysten menestys määräytyy heidän kyvystään ja halustaan ​​uudistua: olla rohkea, rohkea ja erilainen, omanlainen, meidänlainen.

Lopuksi jaan vielä Mika Ihamuotilan twiitin, jossa Armi Ratian ”ikivanha liikkeenjohdon muistilista”(konkreettinen, upea, tunteikaskin) ohjaa yhä Marimekon liiketoimintaa.

Tässä muutamia perheyrityksille toteuttamiamme arjen tekoja. Kaikkien kanssa olemme myös tehneet strategisia valintoja ennen käytännön toteutuksia:
Tevella
Linkosuo
Korvenranta

 

Hanna Jokinen

Hanna Jokinen on sekä Ilmeen Tampereen-toimiston yksikönjohtaja että intohimoinen strategi. Hannalle tärkeintä ovat aina ihmiset – niin ilmeläisistä kuin sidosryhmistä koostuva tiimi. Yhteystiedot: hanna@ilme.fi | 050 411 4191